- Du programme gouvernemental à Vision 2050 : l’EDB veut aligner ses priorités
Face à une économie mondiale en pleine recomposition, l’Economic Development Board (EDB) prépare déjà son cap pour l’après-2026. Investissements, exportations, compétitivité et nouveaux relais de croissance : son Strategic Plan 2027-2030 devra fixer les priorités et surtout les traduire en résultats concrets. Pour bâtir cette nouvelle feuille de route, l’institution fera appel à un Lead Consultant chargé de challenger les orientations, confronter la vision de l’EDB aux attentes du secteur privé et accompagner un exercice stratégique qui s’étalera sur 20 semaines.
Le futur plan devra également tenir compte des transformations de l’environnement international : évolution des chaînes de valeur, concurrence accrue entre juridictions pour attirer les capitaux, émergence de nouveaux secteurs, changements technologiques et nouvelles attentes des investisseurs.
L’institution compte construire elle-même une partie importante du Strategic Plan en mobilisant son expérience, ses équipes et sa connaissance des différents secteurs économiques. Cette approche doit permettre de conserver la maîtrise des choix stratégiques et, surtout, de favoriser une meilleure appropriation du futur plan par ceux qui seront ensuite chargés de l’exécuter.
La feuille de route devra s’inscrire dans les grandes orientations nationales. Elle devra notamment être cohérente avec le Government Programme 2025-2029, les orientations budgétaires, Vision 2050 ainsi qu’avec le mandat légal de l’EDB. L’objectif sera ainsi de faire le lien entre les ambitions économiques affichées au niveau national et leur traduction concrète en matière de promotion des investissements, de facilitation des affaires et de développement des exportations.
Un consultant pour « challenger » l’EDB
Si le travail sera largement porté en interne, l’EDB veut néanmoins bénéficier d’un regard extérieur. Un Lead Consultant sera recruté afin d’accompagner le Board, la direction et les équipes dans cet exercice. Son rôle ne sera pas uniquement de compiler les propositions formulées lors des consultations. Il devra aussi questionner les orientations existantes, tester certaines hypothèses et pousser l’organisation à examiner de nouvelles options.
Dans les deux semaines suivant son engagement, le consultant devra présenter un plan d’action détaillé comprenant la méthodologie, les principales étapes, le calendrier et les différents jalons du projet.
La mission devrait s’étendre sur 20 semaines.
L’EDB veut ainsi éviter que son prochain plan stratégique ne soit qu’un catalogue de bonnes intentions. Le processus devra conduire à des choix, à une hiérarchisation des priorités et à une véritable feuille de route opérationnelle.nLes consultations constitueront l’un des piliers de l’exercice. Board, haute direction et employés de l’EDB seront associés aux discussions. Mais l’institution prévoit également d’élargir la réflexion aux ministères, agences publiques concernées et représentants du secteur privé.
Une session de pré-planification d’une demi-journée réunissant le Board et la direction doit notamment permettre de lancer le processus. Des rencontres avec les membres du Board et des échanges réguliers avec la haute direction suivront.
Cette ouverture vers l’extérieur est importante. Les investisseurs, exportateurs et entreprises sont directement confrontés aux obstacles administratifs, aux changements sur les marchés internationaux et à la concurrence de nouvelles destinations d’investissement. Leur contribution devra donc permettre de confronter les ambitions institutionnelles aux réalités du terrain.
L’un des défis sera précisément de rapprocher des attentes parfois différentes : celles de l’État, des investisseurs, des exportateurs, des entreprises et de l’EDB elle-même.
Passer de la vision aux résultats
C’est probablement sur ce terrain que le prochain Strategic Plan sera le plus attendu. L’EDB veut traduire ses grandes orientations en objectifs précis et mesurables. Chaque priorité devra pouvoir être accompagnée d’actions, de responsabilités clairement définies et d’un mécanisme permettant d’en mesurer l’avancement.
Des Key Performance Indicators (KPIs) devront ainsi être intégrés au futur dispositif de suivi.L’idée est simple : pouvoir déterminer, au fil des quatre années, si les objectifs fixés produisent réellement les résultats attendus et corriger la trajectoire lorsque cela s’avère nécessaire.
Le travail devra également identifier les risques stratégiques, les opportunités et les facteurs critiques de succès susceptibles d’influencer l’action de l’EDB entre 2027 et 2030. Cette approche intervient alors que la compétition internationale pour attirer les investissements devient de plus en plus intense. Il ne suffit plus de promouvoir une destination : il faut être capable d’offrir un environnement compétitif, des procédures efficaces et une proposition économique suffisamment attractive face aux juridictions concurrentes.
Un exercice qui doit laisser des traces
Le choix du Lead Consultant sera donc déterminant. L’EDB recherche un profil capable d’interagir aussi bien avec son Board et sa haute direction qu’avec les responsables opérationnels, les décideurs publics et les acteurs du privé. Il devra surtout être capable de transformer une masse de consultations et de données en quelques priorités cohérentes et réalisables.
Mais sa mission comportera également un autre volet : le transfert de compétences. L’EDB souhaite profiter de l’exercice pour renforcer ses propres capacités en matière de planification stratégique. Méthodologies, outils et bonnes pratiques devront ainsi être transmis aux équipes afin qu’elles puissent, après le départ du consultant, assurer le suivi du plan et l’adapter lorsque les circonstances l’exigeront.